Функціонування операційної системи

1. Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної системи з врахуванням з$міни сукупного попиту. На промисловому підприємстві планову діяльність доцільно зосередити на чотирьох найважливіших напрямах:збут, фінанси, виробництво продукції, закупівля.

Основна мета організації (підприємства та його підрозділів) реалізується виконанням виробничої програми, якою визначається перелі$к, кількість, терміни тавартість виготовлення продукції.

Основою для формування виробничої програми є стратегічний план виробництва, який розробляється за результатами вивчення кон’юнктури ринку та збуту продукції. Ця сф$ера діяльності стосується вищого рівня менеджменту: тут великого значення набуває стратегічне мислення керівників, яке дозволяє обгрунтувати основні напрями розвитку, надати цілеспрямованості та гнучкості в роботі. Гнучкість виявляється у завчасному передбаченні можливості подальшог$о роз­витку підприємства та його підрозділів у зв’язку із зміною ринкової ситуації. Враховуючи це, при формуванні виробничої програми також визначаються заходи реконструкції або вдосконалення організації та управління виробництвом, формуються зв’язки із зовнішнім середовищем.

Для кожного періоду планування необхідно визначити дві змінні:

1. Обсяг виробництва.

2. Кількість робітників, задіяних в даний період.

У менеджменті виділяють три основні стратегії планування обсягу виробництва:

1. Постійний обсяг вироб$ництва при постійній чисель­ності робочої сили. Цей варіант стратегії передбачає стабільність обсягів виробництва продукції незалежно від коливань попиту. У цій ситуації кількість найманих робітників також залишається незмінною. Різницю між обсягом сукупного поп$иту та обсягом виробництва компенсують збільшенням або зменшенням запасів виготовленої продукції чи портфеля відкладеного пориту клієнтів. Такий принцип найчастіше використовують у капіталомістких виробництвах з відн$осно низькими питомими затратами на зберігання продукції або створення портфеля відкладених замовлень(рис.1):

2. Змінний обсяг виробництва$ при постійній чисельності робочої сили. При такому варіанті планування обсяги виробництва змінюються залежно від попиту, але чисельність робочої сили залишається стабільною. Диспропорції між обсягом виробництва та чисельністю робочої сили регулюють організацією понадурочної роботи, наданням відгулів або передачею частини обсягу робіт субпідрядникам. Цей варіант стратегії реалізується у трудомістких «галузях, де використовується висококваліфікована робоча сила, а створення запасів готової продукції або$ портфеля відкладених замовлень обходиться дорого чи зовсім неможливе(рис.2):

Змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили. Цей варіант планування передбачає найм та звільнення робітників залежно від$ зміни обсягів виробництва.

Така стратегія здійснюється у трудомістких виробництвах, які не потребують висококваліфікованої праці, а також у випадках, коли робітники віддають перевагу сезонній роботі(рис.3).

$

Будь-яка операційна система може використати один з розглянутих варіантів вироблення оптимального плану виробництва з мінімальними витратами. На практиці найчастіше одночасно реалізується два, а то й три варіанти стратегії планування.

У сучасних умовах господарювання в$ Україні формування виробничих програм для об’єднань і їх підрозділів базується на єдиних принципахотримання максимального прибутку. Це положення за умови відповідності обсягу виробництва виробничій потужності підприєм$ства можна виразити такою цільовою функцією:

деС i(j)— ціна і-го вироба, складальної одиниці, j-ї деталі (і=1,2,…,m; j=1,2,…,e); X i(j) обсяг виробництва в штуках.

Для кожного цеху формування виробничої програми охоплює обсяг його договірних зобов’язань перед об’єднанням (акціонерним товариством) з виробництва продукції за узгодженими цінами і додатковий випуск $виробів згідно з договорами з іншими організаціями. Незалежно від форми власності процес розподілу програми для конкретних виконавців (цехів, дільниць, бригад, робочих місць) та управління виробництвом в цілому здійснюється за єдиною схемою на основ$і однакових функцій управління. Прийнята програма конкретизується по окремих деталях, складальних одиницях і до­водиться до кожного з основних виробничих підрозділів підприємст­ва: для складальних цехів — розподілена за плановими періодами року в розр$ізі виробів, для обробних — у вигляді номенклатурно-календарних планів виробництва деталей та складальних одиниць. Вказаний розподіл охоплює закріплення за цехами номенклатури виробів, деталей, а також їх кількості.

Формування виробничої програми підприємства та її розподіл по цехах, як правило, здійснюється один$ раз на рік. Однак в процесі її реалізації можливі різні коригування номенклатури, кількості, обсягу робіт, що викликає необхідність управління виробничою програмою на рівні підприємства. Ієрархія управління виробничою програмою характеризуються утабл.1.

Таблиця 1. Рівні управління виробничою програмою

$1. Стратегічне планування

1. Вивчення кон’юнктури ринку, збуту продукції відповідно до профілю підприємства

2. Формування стратегічного плану виробництва продукції

2. Управління виробничою програмою

1. Форму$вання виробничої програми

2. Розподіл програми випуску виробів за плановими періодами року та для складальних підрозділів

3. Розрахунок календарно-планових нормативів виробництва

4. Формування номенклатурно-календарних плані$в випуску складальних одиниць, деталей для обробних і заготівельних підрозділів

5. Формування виробничих програм цехів на квартал, місяць і розподіл їх по дільницях, бригадах

3. Оперативне управління виробництвом

1. Формування оперативно-календарних планів (графіків) за­пуску-випуску складальних одиниць і деталей на короткий час

2. Формування змінно-добових за$вдань

Поданий перелік програм є узагальненим. На кожному підприємстві складається свій варіант структуризації прогр$ам і завдань залежно від ряду чинників. Зазначений перелік може бути збільшений, наприклад, за рахунок вироблення годинних графіків роботи потокових ліній, а також скорочений у зв’язку з тим, що часто процес формування виробничої програми підприємства об’єднується з її розподілом між складальними цехами.

2. Для періоду становлення ринку характерними є нестабільність попиту та пропозиції, часті зміни цін на товари та фактори виробництва, зміни у конкурентному середовищі тощо. Такий стан спр$ав в економіці України породжує закономірну нестабільність цілей і завдань організацій (підприємств), що, в свою чергу, значно ускладнює оцінку граничних можливостей підприємства в конкретній ситуації. Прогноз можливостей на $тривалу перспективу надзвичайно ускладнений. Однак без характеристики власного потенціалу практично неможливо висувати перспективі цілі та розробляти оптимальні варіант$и стратегії їх досягнення. Слід підкреслити, що поняття «потенціал» тісно пов’язане з характером цілей: для одних цілей існуючий потенціал виробничої системи (сукупність можливостей) буде високий, а для інших — низький. Для досягнення одного комплексу завдань немає потреби змінювати стратегію фірми, а для іншого — необхідно суттєво її переглянути. Такі можливості часто називаютьстратегічними ресурсами організації.

За яких обставин та якими умо$вами необхідно володіти для досягнення конкретних стратегічних цілей? Відповідь на поставлене запитання передбачає вміння виявляти та прогнозувати вплив умов зовнішнього середовища, а також оцінювати вплив чинників мікросередовища на граничні можливості виробничої системи.

Умови, якими повинна володіти організація для адекватної реакції на вплив зовнішнього середовища:

здатність (вміння) організац$ії до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;

здатність $до своєчасного виявлення актуальних нужд, потреб та запитів потенційних покупців;

здатність до аналізу економічної кон’юнктури ринків товарів і послуг, який дозволяє ефективно, своєчасно і якісно задовольняти виявлені нужди, потреби та запити;

здатність до аналізу економічно$ї кон’юнктури ринків, факторів виробництва, а також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;

здатність до висунення конкурентоспроможних ідей у галузі конструювання, технології’ та організації виробництва товарів і послуг, що користуються попитом на товарних ринках;

здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон’юнктури ринків товарів, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості виробничої системи;

здатність до підтримування конкурентно$го статусу фірми за рахунок управління стратегічними наборами зон господарювання.

До умов, що дозволяють$ постійно вдосконалювати виробничий потенціал фірми (розширити її граничні можливості), належать:

здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок оснащення виробничого процесу адаптивними засобами технологічного оснащення та іншого обладнання:

здатність забезпечувати внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок формування адекватного до змін цілей виробничої системи кадрового по$тенціалу;

‘ •здатність здійснювати зміни архітектурно-планових рішень, адекватних до змін цілей виробничої системи;

здатність забезпечувати рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, необхідний для$ захоплення лідерства в теперішніх та перспективних сегментах ринку;

здатність забезпечити виробництво продукції та послуг в обсягах, які відповідають потенційному попитові на них у відповідних сегментах ринку з врахуванням конкурентного статусу фірми та запланованої частки захоплення ринку:

здатність забезпечувати висок$у ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;

здатність забезпечити ефективне розроблення та реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми.

Перераховані вимоги необхідно доповнювати та конкретизувати стосовно кожного конкретного випадку. Однак навіть цей неповний пе$релік можливостей, якими повинна володіти фірма, свідчить, якою складною є проблема виживання, утримування позицій фірми на ринку. Для поданих кількісних та якісних оцінок необхідно виробити$ відповідні критерії, відносно яких можна визначити рівні відповідності певних ресурсів фірми її стратегічним завданням.

Для забезпечення повноти і достатності інформації доцільно використовувати й традиційні її джерела, які є більш доступними в системі мікросередовища менеджменту. Зокрема, потенціал фірми можна характеризуватипоказником вироб$ничої потужності, під якою розуміють максимально можливий річний (квартальний, добо­вий) обсяг виробництва продукції в номенклатурі та асортименті, пе­редбачених виробничою програмою, при повному використанні вироб­ничого обладнання і виробничих площ з врахуванням викор$истання передової технології виробництва та наукової організації праці. Однак при цьому завжди виникає питання про одиницю виміру виробничої потужності: натуральної (штуки, тонни, метри тощо), трудомісткості, грошової. Оскільки більшість підприємств випускає різноманітну продукцію, визначати виробничу потужність у натуральному виразі неможливо. Це приводить до необхідності $пошуку різних штучних засобів (вибору типових представників або типової структури об’єктів виробництва) і розрахунку виробничої потужності у вартісному виразі.

Недоліки названого показника викликають необхідність використання системи показн$иків, які у комплексі характеризують можливості (технічні, кадрові, фінансові) підприємства виробляти продукцію зазначеного рівня якості та у необхідній кількості. Так, до показників, що характеризують виробничі можливості, належать: фондовіддача, рентабельність виробництва, коефіцієнти інтенсивного (за продуктивністю) та екстенсивного (за часом) використання облад­нання, коефіцієнт змінності, коефіцієнт використання виробничих площ тощо.

3. Підякістю продукції найчастіше розуміють сукупність її властивостей, що$ зумовлюють рівень придатності задовольняти певні потреби споживачів. Крім того, якість розглядають і як рівень задоволення конкретних потреб.

Перше визначення пов’язують з технічним аспектом якості, а друге — з економічним.

Якість часто трактують як суб’єктив$не поняття. Так, Філіп Кросбі визначає його як «відповідність вимогам». У.Демінг вважає, що «управління якістю не означає досягнення досконалості. Воно означає отримання такого рівня якості, на який розраховує ринок». Дж.М.Джуран визначає якість як «відповідність пр$изначенню». А.В.Фегенбаум називає якість «сукупністю складних ринкових, технічних, виробничих та експлуатаційних характеристик вироба (або послуги), завдяки яким виріб (або послуга) відповідає очікуванням споживача». Дж.Х.Харрінгтон визначає якість як «задоволення або перевищення вимог споживача за прийнятною для нього ціною» .

Показники якості продукції досить різні. Розрізняють такі показники:

призначення $- продуктивність, швидкість, потужність тощо;

надійності -$ безвідказність (імовірність безвідказної роботи, напрацювання до відмови), довговічність (ресурс, термін служби), ремонтопридатність (середня тривалість поточного ремонту, трудомісткість поточного обслуговування) та інші;

ергономічні, які враховують гігієнічні, фізіологічні, антропометричні та психологічні властивості людини;

естетичні — відповідність стилю, моді, кольоровій гамі, ретельності оздоблення та інші;

$технологічності — трудомісткість і собівартість$ виготовлення виробу, питома вартість ремонтів:

транспортабельності — середня тривалість і трудомісткість підготовки продукції до транспортування, середня тривалість встановлення на засоби транспортування тощо;

стандартизації та уніфікації — коефіцієнти повторюваності, використання, стандартизації:

$патентно-правові — патентний захист і чистота:

екологічні вміст шкідливих домішок, що викидаються в навколишнє середовище, імовірність забруднення навколишнього середовища $шкідливими відходами при зберіганні, транспортуванні та експлуатації;

безвідмовності — час спрацювання захисних пристроїв, стійкість ізоляції тощо.

Стосовно кожного виду продукції обирається відповідна номен­клатура показників, яка найповніше і найточніше відображає її якість.

Якість продукції є важливим чинником конкурентоздатності, тому кожна орга$нізація повинна розробляти та впроваджувати ефективні системи управління якістю. У найбільш загальному розумінніуправління якістю — це управління тими чинниками та умовами, що найсуттєвіше впливають на рівень якості продукції (послуг). Тому пошукові, аналізу, оцінці та класифікаційним ознакам вказаних чинників якості приділяється значна увага. Серед них: природні, технічні, технолог$ічні, організаційні, економічні, соціально-психологічні тощо. Однією з сучасних класифікац$ій чинників якості є їх групування, що враховує маркетинговий підхід в управлінні та охоплює наступні групи чинників:

1. Стратегія організації. Системи управління якістю мають особливості при реалізації стратегій диференціації, цінового лідерства, фокусування.

2.Проектно-конструкторські роботи. Дослідження дово­дять, що 70% рівня конкурентоздатності продукції та послуг забезпечується саме в сферах проектування та конструювання.

3.Обладнання. Технічний ста$н обладнання, його якісні пара­метри, віковий склад суттєво впливають на рівень якості продукції.

4. Персонал. Один з найбільш відомих менеджерів сучасності Лі Якокка писав: «Всі господарські операції $можна врешті-решт звести до визначення трьома словами : люди, продукт, прибуток. На першому місці — люди. Якщо у вас немає надійної команди, то з решти факторів мало що вдається зробити».

5.Матеріально-технічне забезпечення. Своєчасність, якість, надійність системи постачання є важливим чин$ником якості продукції та послуг.

Управління якістю продукції потребує реалізації комплексного, системного підходу. Система управління якістю функціонує одночасно з усіма іншими видами діяльності, які впливають на якість продукції (послуг) та взаємодіє з ними. ЇЇ вплив розповсюджується на всі етапи від визначення і до кінцевого задоволення вимог і потреб споживача. Ці види діяльності (функції) охоплюють такі $сфери (рис.4):

1. Маркетинг (пошук і вивченн$я ринку).

2. Проектування і (або) вироблення технічних умов, розробка продукту.

3. Матеріально-технічне забезпечення.

4. Підготовка та вироблення виробничих процесів.

5. Виробництво.

6. Контроль, проведення $випробувань і обстежень.

7. Пакування та зберігання.

8. Реалізація та розподіл продукції.

9. Монтаж та експлуатація.

10. Технічне обслуговування.

11. Утилізація після використання.

Менеджери систематично займаються виробленням і впровад­женням п$рограм управління якістю. Основою їх є орієнтація на високоефективну світову практику у$правління якістю продукції. Більшість програм по забезпеченню (підвищенню) якості продукції розробляється у такій послідовності:

1. Визначення бажаних для споживача характеристик якості про­дукції (аналіз ринкової ситуації, вивчення продукції конкурентів

тощо).

2. Визначенн$я стандартів якості (стандарти є відправною точкою при порівнянні того, що вважається еталоном, з тим, що отримано в результаті діяльності).

3. Розроблення програми перевірки якості (процес перевірки повинен бути чітко формалізований і передбачати: перелік методів перевірки $якості продукції; на якому етапі технологічного процесу контролюється параметр і хто здійснює цю функцію; коли здійснюється контроль; як проводиться аналіз результатів).

4. Розроблення мотиваційної системи (створення умов для обов’яз­кового забезпечення якості продукції, вдосконалення професійних навиків тощо).

5. Розроблення системи документації (якісні характеристики сиро­вини, напівфабрикатів, виробничого процесу, кінцевої продукції).

Вітчизняна практика управлі$ння якістю продукції досить багата. Використовуючи передовий зарубіжний досвід, підприємства колиш­нього СРСР, починаючи з 70-тих років, розробляли та впроваджували заходи та рекомендації, основою яких був комплексний, системний підх$ід до управління якістю продукції. Найбільш відпрацьованою у методичному та практичному плані була комплексна система управління якістю продукції(КС УЯП). Система базувалася на стандартах підприємства, які розроблялися відповідно до міжнародних і державних норм. Стандарти регламентували заходи підвищення технічного рівня та якост$і продукції, передбачали певний порядок дій і відповідальність кожного виконавця, організацію та механізм діяльності з підвищення якості продукції на підприємстві, зміцнювали виробничу та технологічну дисципліну. Оцінюючи в цілому КС УЯП як систему, слід в$ідзначити, що вона порівняно з усіма попередніми виявила найбільш благотворний вплив на зміну ставлення до діяльності з підвищення якості продукції в промисловості. Однак, вступивши у протиріччя з господарським механізмом, спрямованим на об’ємні, кількісні показники економічного зростання,КС УЯП була поступово нейтралізована, а її роль зведена нанівець.

Якщо аналізувати історію систем управління якістю в Яп$онії, то ситуація там виглядала по-іншому. Спочатку йшов процес активного впровадження на підприємствах систем управління якістю продукції, потім вони перестали існувати як відокремлені елементи. На питання про те, яким є ефект від систем управління якістю, японські менедже­ри відповідали, що отримано подвійний ефект — спочатку шляхом ство­рення і повторно шляхом ліквідації систем уп$равління якістю продук­ції. Завдання, що ставилося перед КС УЯП, полягало в орієнтуванні системи управління підприємством не тільки на виробництво певної кількості продукції, а й конкретних, заданих параметрі$в якості, тобто мова йшла про зміну,траєкторії в управлінській поведінці. Як тільки це завдання було виконане, КС УЯП «розчинилася» в цілях і завданнях підприємства, і її необхідність як самостійного органу відпала.

У нашій промисловості спостерігалася інша ситуація: як тільки органи Держстандарту припинили реєстраціюКС УЯП, вони практич­но самоліквідувалися, оскільки не допомагали, а заважали підприємствам вирішувати кількісні завдання по вироб$ництву продукції. Можна припустити, що в нових умовах господарювання підприємства повернуться до систем управління якістю незалежно від того, чи будуть цеКС УЯП, чи інші системи.

Сучасна епоха світового економічного розвитку характери­зується бурхливим розвитком міжнародної торгівлі. За $останнє десятиліття були прийняті заходи для усунення перешкод у торгівлі, пов’язаних із митними правилами та тарифами, умовами по$ставок продукції тощо. У цих умовах на першому плані — так звані технічні бар’єри в торгівлі між країнами, тобто бар’єри, що виникають внаслідок відмінностей у національних стандартах, в правилах приймання продукції, її випробуваннях тощо. Ось чому особливої ваги набуває діяльність міжнародних організацій стандартизації, результа­том якої є міжнародні стандарти, що встановлюють єдині вимоги до продукції, методів її випробувань, збері$гання, транспортування. Для прикладу розглянемо ряд стандартів, що регламентують побудову систем управління якістю продукції.

Промислові, торговельні та інші організації виробляють продукцію або надають послуги в розрахунку на задоволення потреб споживачів. Ці$ вимоги, як правило, входять дотехнічних умов. Однак, самі по собі технічні умови не є гарантією того, що потреби споживачів будуть дійсно задоволені, оскільки в технічні умови або в організаційну систему, яка охоплює проектування та реалізацію продукції або пос$луг, можуть потрапити невідповідності. Це призвело до необхідності розвиткустандартів і керівних документів на системи якості, які доповнюють вимоги до продукції та послуг, встановлені в технічних умовах. Серія стандартів ІSO 9000 — ІSO 9004 (InternationalStandartOrganization) раціоналізує досвід, нагромад­жений національними організаціями у цій галузі. У багатьох країнах (Австрія, Великобританія, Фінляндія, Німеччина, Франція, Швеція, Швейцарія та ін.) дані стандарти прийнят$і як національні. У зару­біжній практиці стандартиISO серії 9000 знаходять все більше вико­ристання при укладанні контрактів між ф$ірмами як моделі для оцінки системи забезпечення якості продукції у постачальника. При цьому відповідність такої системи вимогам стандартівISO розглядається як гарантія того, що постачальник здатний виконати вимоги контрак­ту та забезпечити стабільну якість продукції. Розуміючи прогресив­ний характер стандартів ISO серії 9000 та їх регу$люючу роль при виході на міжнародний ринок, окремі вітчизняні підприємства на їх основі розробляють і вдосконалюють системи управління якістю продукції.

Система управління якістю однієї організації відрізняється від системи управління якістю іншої організації, оскільки її формування залежит$ь від цілей, що стоять перед організацією, її специфіки, видів продукції, що виробляється, властивого їй практичного досвіду тощо. Тому міжнародний стандартISO 9000 «Загальне управління якістю і стандарти забезпечення якості» (рег.№ 9000-87) має за мету:

визначити відмінності та взаємозв’язки між основними поняття­ми в галузі якості:

$

дати рекомендації для вибору і використання серії стандартів ISO на системи якості, які можуть служити для внутрішнього використання на підприємстві при вирішенні завдань загального керівництва якістю (ISO 9004) і для використання у зовнішніх стосунках щодо питань забезпечення якості (ISO 9001,ISO 9002, ISO 9003).

Згідно із ста$ндартом ISO 9000 в галузі управління якістю перед о$рганізацією повинні стояти такі три завдання:

організація повинна досягати та підтримувати якість продук­ції на рівні, який забезпечує постійне задоволення встановлених або передбачуваних вимог споживача;

організація повинна забезпечити своєму керівництву впевне­ність у тому, що запланована якість досягається та підтри­мується на заданому рівні;

організація повинна забезпечувати споживачеві впевненість у тому, що з$апланована якість продукції досягається або буде досягнута. Якщо це передбачено контрактом, забезпечення впев­неності може означати взаємоузгоджені вимоги подання доказів.

Міжнародний стандарт ISO 9001 «Модель забезпечення якості при проектуванні і (або) розробці, виробництві, монтажі та обслуговуванні» (peг.№ $9001-87) визначає вимоги до системи якості у випадку, коли контракт, укладений між двома сторонами, вимагає, щоб була доведена здатність постачальника спроектувати та забезпечити постачання певної продукції. Вимоги стандарту спрямовані насамперед на попередження будь-якої невідповідності продукці$ї на всіх стадіях (від проектування до обслуговування). Постачальник повинен розробити та підтримувати в робочому стані документально оформлену систему якості як з$асіб, що забезпечує відповідність продукції встановленим вимогам. Це передбачає:

підготовку документально оформлених процедур та інструкцій, що стосуються системи якості, відповідно до вимог міжнародного стандартуISO 9001;

ефективне використання задокументованих процедур та інструкцій системи якості.

Міжнародний стандартISO 9002 «Система якості. Модель для забез$печення якості при виробництві та монтажі» (peг.№ 9002-87) визначає вимоги до системи якості у випадку, коли контракт, укладе­ний між двома сторонами, вимагає, щоб була доведена здатність постачальника керувати процесами, які визначають придатність продукції. Вимоги даного стандарту спрямовані, насамперед$, на попе­редження будь-яких невідповідностей у процесі виробництва, мон­тажу, а також попередження повторного виникнення невідповідності.

Міжнародний стандартISO 9003 «Модель забезпечення якості при остаточном$у контролі та випробуваннях» (рег.№ 9003-87) визначає вимоги до системи якості у випадку, коли контракт, укладений між двома сторонами, вимагає, щоб була доведена здатність постачальника виявляти і слідкувати за вилученням будь-якої невідповідної продукції в процесі остаточного контролю та проведення випробувань.$

Міжнародний стандарт ISO 9004 «Загальне управління якістю та елементи системи якості» (рег.№ 9004-87) характеризує основні елементи, які забезпечують вироблення та впровадження системи загального управління якістю продукції. Вибір елементів, встанов­лених даним стандартом, і ступінь їх використання залежить від умов попиту, виду продукції, характеру виробництва тощо. Система загального управління якіс$тю повинна відповідати двом вимогам:

потребам та інтересам компанії (компанії необхідно досягати та підтримувати необхідний рівень якості при оптимальних витра­тах; виконання цього завдання пов’язане із запланованим ефектив­ним використанням технічних, л$юдських і матеріальних ресурсів);

потребам і вимогам споживача (споживач повинен бути впевнений у можливостях компанії постачати продукцію або надавати послу­ги необхідного рівня якості та підтримувати досягнутий рівень якості).

Кожна з зазначених вище вимог $до системи загального управління якістю передбачає надання об’єктивних даних про якість системи та якість продукції.

Контрольні запитання:

1. Особливості планування виробничих процесів.

2. Хараткеристика стратегій планування обсягу виробництва.

3. Характеристика рівнів управління виробничою $програмою.

4. Переррахуйте умови, якими повинна володіти організація для адекватної реакції на вплив зовнішнього середовища.

5. Охараткеризуйте умови, що до$зволяють постійно вдосконалювати виробничий потенціал фірми.

6. Ваше розуміння якості продукції?

7. Характеристика показників якості продукції.

8. Перерахуйте основні групи чинників якості.

9. Охарактеризуйте поняття «петля якості», відобразіть дане поняття схематично.

10. Передумови та особливості розвитку стандартів та керівних документів на системи якості.

Post Comment