Реструктуризація та санація підприємств і організацій

$Ключові терміни і поняття:

Реструктуризація та санація

(фінансове оздоровлення)

ПІДПРИЄМСТВ І ОРГАНІЗАЦІЙ

структура виробництва;

реструктуризація підприємств (організацій);

форми і види реструктуризації’, етапи (порядок) реструктуризації;

можливі варіанти реструктуризації;

санація суб’єктів господарювання;

модель процесу фінансового оздоровлення;

проект санації; • бізнес-план фінансового оздоровлення;

техніко-екон$омічне обґрунтування санації.

18.1. ЗАГАЛЬ$НА ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕСУ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ

ПІДПРИЄМСТВ (ОРГАНІЗАЦІЙ)

Необхідність, сутність і мета реструктуризації. Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосе­редньо пов’язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом за­гальної стратегії розвитку первинних ланок (під­приємств, організацій) і в цілому суспільного вироб­ництва.

Сучасни$й стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою вироб­ництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснюва­ти, з одного боку, за допомогою проведення ефек­тивної політики реструктуризації та санації потен­ційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншо­го — че$рез ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логі$кою дій підприємства. По суті, рест­руктуризація підприємства трактується як здійснен­ня організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприєм­ства, управління ним, форм власності, організацій­но-правових форм, як здатність привести підприєм­ство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищи­ти ефективність виооб$ництва.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб’єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функці­онувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти кон­курентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як ком­плекс заходів, спрямованих на відновлення стій$кої технічної, еко­номічної та фінансової життєздатності підприємств.

Форми і види$ реструктуризації. Реструктуризація підприємства спрямовується j реструктуризації [ на розв’язання двох основних завдань: по-перше, якнайскоріше забезпечити виживання під­приємства; по-друге, відновити конкурентоспроможність підпри­ємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взає­мозв’язані форми і види реструктуризації підприємств та орган­ізацій (рис. 18.1).

Рис. 18.1. Основні види і форми реструктуризації підприємств (організацій).

$

За оперативної реструктуризації підприємства (організації) розв’язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення результатів його (її) діяльності. Період опера­тивної реструктуризації триває приблизно 3—4 місяці. Оперативні зміни на підприємстві потребують проведення комплексу заходів, що з них, як правило, спеціально виділяють такі:

• зміна окремих складов$их організаційної структури під­приємства;

• створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;

• оперативне зниження дебіторської заборгованості;

$• зменшення величини оборотних фондів через виявлення та ре­алізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміж­них матеріалів);

• відмова (продаж паю) від пайової уча$сті в інших підприєм­ствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостат­ню економічну ефективність останніх;

• скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквіда­цію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;

• аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрун­тованих з позицій розвитку ринку.

Відтак комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передо$всім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збу­ту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворен­ня буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче знов опиниться в кризовому стані.

Стратегічна реструктуриза$ція підприємства (організації) за­безпечує довготермінову його (її) конкурентоспроможність. Для досягнення такої конкурентоспроможності необхідне визначення $стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити, якщо маємо все­бічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулю­вати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізова­ний контроль у найбільш важливих сфера$х діяльності, а з іншого —відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма при­чинами. Їх буває то більше, що більш повільною є реакція суб’єктів господарювання на зміну типу господарської систем$и.

Організаційно-правовий вид реструктуризації характери­зується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організа­ційної структури та власника держав$них підприємств.

Технічну реструктуризацію пов’язано із забезпеченням тако­го стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, «ноу-хау», управлінських на­вичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходит$и на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

Економічна життєздатність досягається, коли продукція підприємства, його капітальні та поточні витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рента­бельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господа­рювання.

Після досягнення фінансової життєздатності суб’єкт господа­рювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої по­казники ліквідності і платоспроможності зад$овольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов’язань т$ощо.

Управлінську реструктуризацію зв’язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспромож­не функціонування підприємства, зміну його організаційної струк­тури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

Природа й міра необхідно$ї реструктуризації залежать від ха­рактеру проблем підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для віднов­лення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприє­мство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінце­вою метою реалізації відповідного типу р$еформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідно­шення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

Для досягнення встановлених значень можуть використовува­тися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, до­даткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебі­торської заборгованості тощо. Коли п$роблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує «усебічної» реструктури­зації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.

«Усебічна» реструктуризація охоплює розробку нової організа­ційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Рест-руктурування підпр$иємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

У процесі обґрунтовування видів, форм та ступеня реструкту­ризації необхідно насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше п$итання, на яке необхід- но знайти відповідь, — це визначити (встановити) вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьо­му передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за кри­терієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:

• якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низь$кої якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо,$ то виробництво треба припинити;

• для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, «ноу-хау», управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові пер­спективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необ­хідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;

• якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструк-туризованими технічними умовами і перепрофільованим пе$рсона­лом, тоді підприємство підлягає закриттю, неекономічне й заста­ріле обладнання та наявні активи треба продати, а виробничі площі здати в оренду.

Будь-яку стратегію реструктуризації треба підсилювати захода­ми за трьома основними напрямками:

• зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємно$сті виробництва, по­силення контролю за якістю продукції;

• модернізація або заміна обладнання; здебільшого модерніза­ція є вигіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвит­ку підприємст$ва;

• запровадження нової технології, доцільність якої має бути ре­тельно обґрунтована.

19.2. ПРАКТИКА ЗДІЙСНЕННЯ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ (ОРГАНІЗАЦІЙ)

Порядок, концепція та варіанти реструктуризації. Проведення заходів із реструктуризації для кожного суб’єкта господарювання потребує індивідуальних способів розв’язання завда$нь щодо ви­ходу з кризового стану.

Реструктуризація підприємств (організацій) здійснюється після занесення $їх до Реєстру неплатоспроможних підприємств та орга­нізацій і проведення поглибленого аналізу фінансово-господарсь­кої діяльності спеціалістами, які роблять висновки щодо способів оздоровлення та пропонують концепцію господарської діяльності підприємства.

Порядок реструктуризації підприємства (організації) показано на рис. 18.2.

1

$2

3

4

5

6

7

8

Рис. 18.2. Порядок реструктуризації підприємства.

Концепцію розвитку підприємства розробляють залежно від умов його господарської діяльності за такими проблемами: орга­нізаційні, виробничі, інвестиційні, економічні, зовнішньоекономі­чної діяльності, управління персоналом, соціальні та екологічні.

Розробка концепції $має грунтуватися на чітко визначеній і сфор­мульованій меті реструктуризації підприємства і включати такі питання:

• аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів впливу на господарсь­ку діяльність підприємства;

• вибір варіанта (виду) реструктуризації підприємства;

• обгрунтування стратегічн$ого розвитку підприємства;

• оцінка можливості подолання труднощів у період реструкту­ризації;

• розробка бізнес-плану$ для реструктуризованого підприємства.

Вибір варіанта або виду реструктуризації підприємства полягає у виборі саме того з кількох поданих варіантів, який повністю відпо­відатиме вимогам і пріоритетам розвитку підприємства, високій технологічності виробництва та конкурентоспроможності продукції.

Основні варіанти проведення реструктуризації підприємств показано на рис. 18.3.

Рис. 18.3. Можливі варіанти проведення реструктуризації суб’єкта господарювання.

О$тже, концепція розвитку підприємств дає відповідь на питан­ня про те, як саме буде проведено реструктуризацію: об’єднання, злиття, розподіл, виділення зі складу об’єднання, реорганізація тощо.

Форми та методи реорганізації структурних підрозділів у складі підприємства визначаються на підставі аналізу умов їхнього функ­ціонування.

Вибираючи форми та методи реорганізації, особливу увагу $не­обхідно звертати на збереження підрозділів, які беруть участь у забезпеченні найважливіших державних потреб або соціально-еко­номічних потреб регіону.

Вибір варіанта реструктуризації здійснюється на підставі кри­терію оцінки реальних ринкових можливостей структурних під­розділів під$приємства, а саме:

а) ступінь освоєння нових ринків, що відображає, наскільки швидко підрозділ може змінити структуру збуту продукції та по­долати бар’єри вступу до нових ринків.

Проте треба враховувати, що олігопольні ринки та ринки з ви$­соким ступенем вкладення капіталу в продукцію освоюються дуже повільно;

б) рівень специфічних виробничих знань і технологій, що характеризує рівень застосування специфічних науково-технічних знань у виробничій діяльності підрозділу, $який має відмовитись від усього асортименту продукції, що виготовлялася раніше.

Специфічні виробничі знання й технології включають науково-технічні знання як у так званому чистому вигляді (технології «ноу-хау», патенти), так і у вигляді специфічних систематизованих знань, набутих у процесі роботи на даному виробництві (загальний рівень технічної освіти робітників, інноваційні процеси). Що вищим є рівень знань, які можуть бути передані, то легше підрозділ освою­ватиме нові т$ехнології та види продукції.

За цими критеріями підрозділи відносять до однієї з категорій підприємств, що реорганізуються або ліквідуються (табл. 19.1). Проект плану реструктуризації має визначити:

• економічне обґрунтування її проведення;

• пропозиції щодо форм і методів реструктуризації;

• способи розв’язання фінансових, соціальних та інших проблем, пов’язаних із реструктуризацією;$

Таблиця 18.1

ЗАГАЛЬНОВЖИВАНА КАТЕГОРІЙНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВ, ЩО РЕОРГАНІЗУЮТЬСЯ АБО ЛІКВІДУЮТЬСЯ

Категорія

$підприємства

Характеристика , умови та критерії оцінки підприємств
1

Підприємство, яке легко реорганізується

Підрозділ швидко входить на нові ринки (легко збуває свою продукцію). Частка специфічн$их виробничих

знань мала. Ці умови полегшують реорганізацію, і підрозділ можна швидко перетворити на самостійне

підприємство

2

Підприємства, які потенційно піддаються реорганізації

$Підрозділ з великою можливістю освоєння нових ринків, але рівень специфічних виробничих знань і техно-

логій, для самостійного існування досить значний, що утруднює зміну асортименту продукції та відповідно

$виробничого процесу

3

Підприємство, яке важко піддається реорганізації

$

Підрозділ, для якого освоєння нових ринків є важким, але котрий має високий рівень специфічних виробни-

чих знань і технологїй, що без них неможлива структура кооперації та збуту в межах об’єднання

4

Підприємство, яке підлягає ліквідації

Підрозділ з малою можливістю освоєння ринків і малим рівнем спвцифічних виробничих знань

• витрати на проведення реструктуризації та джерела їхнього фінансування;

$• конкретні заходи, спрямовані на реалізацію проекту. За проведення реструктуризації способом реорганізації$ держав­ного підприємства та перетворення його структурних підрозділі! (одиниць) на самостійні суб’єкти господарювання необхідно по­передньо визначити умови функціонування підрозділу в складі підприємства, становище підприємства на ринку:

• підрозділ (одиниця) є техноло$гічно відособленим;

• підрозділ (одиниця) є частиною цілісного майнового комплексу;

• підрозділи (одиниці) підприємства самостійно виробляють товари;

• підрозділи (одиниці) займаються діяльн$істю, яка є непрофіль­ною для даного підприємства;

• підприємство займає монопольне становище на ринку.

Реалізація та оцінка ефективності проектів реструктуризації. Аналіз умов функціонування структурних підрозділів у складі підприємства дасть змогу визначити форми та методи його реорганізації. Реструктуризація підприємств забезпечується відпо­відними організаційно-економічними заходами, а саме: заміною керівництва $підприємства; частковою або повною приватизацією; частковим закриттям; проведенням процедури бан­крутства; поділом великих підприємств па частини; відокремлен­ням від підприємств непрофільних структурних підрозділів; виді­ленням казенних підприємств або спецвиробництв; звільненням підприємств від об’єктів соцкультпобуту; продажем (або наданням в оренду) частини основних фондів підприємства; к$онверсією, ди­версифікацією; поліпшенням якості продукованих товарів (робіт, послуг); підвищенням ефективності маркетингу; зменшенням ви­трат на виробництво; запровадженням нових прогресивних форм і методів управління; скороченням чисельності зайнятих на під­приємстві із забезпеченням соціальних пільг у разі звільнення; тимчасовим припиненням капітального б$удівництва та продажем об’єктів незавершеного будівництва; продажем зайвого устаткуван­ня, матеріалів і комплектуючих виробів тощо; відстрочкою або списанням боргів; пошуком інвестицій та інвесторів; залученням кредитів для фінансової реструктуризації.

Вибір тих чи тих форм і методів виходу підприємства з кризи залежить від очікуваних результатів(п$отенційної прибутковості), бажаного строку досягнення таких результатів, потрібних для цьо­го коштів і можливостей їх одержати.

Реалізація вибраного заходу має забезпечити задовільний фінан­совий стан підприємства на поточний пер$іод і перспективу. При цьому необхідно враховуватисоціальні та екологічні наслідки кожного заходу.

Найважливішою умовою для прийняття рішення є його ретель$­не техніко-економічне обґрунтування. Відтак обов’язковою й не­обхідною складовою частиною проекту реструктуризації підприє­мства єбізнес-плани тих нових підприємств, що виникатимуть унаслідок реалізації цього процесу.

За перетворення структурних підрозділів (одиниць) на са­мостійні підприємства складаються окремі баланси нових підприємств (юридичних осіб), розробляються їхні статути. Крім того, обов’язково розглядаються$ питання: закриття окремих вироб­ництв; консервації оборонних потужностей; забезпечення необхід­ного рівня мобілізаційної готовності; соціального захисту праців­ників підприємства та їхнього працевлаштування; передачі в кому­нальну власність об’єктів соціальної інфраструктури; рестр$уктури­зації дебіторської та кредиторської заборгованості підприємства.

Оцінка ефективності проектів реструктуризації ведеться за ре­зультатами поліпшення фінансово-економічного та екологічного стану підприємства за рахунок збільшення обсягів реалізації кон­курентоспроможної продукції, раціонального використання ресур­сного потенціалу підприємства, прискорення обороту капіталу та$ підвищення продуктивності системи господарювання реструктури-зованого підприємства з одночасним збереженням гарантій соц­іального захисту працівників.

18.3. САНАЦІЯ (ФІНАНСОВЕ$ ОЗДОРОВЛЕННЯ) СУБ’ЄКТІВ ГОСПОДАРЮВАННЯ

Загальна характеристика. Слово «санація» походить від латинського «sanare», що означає оздоровлення або одужання. З «фінансово-кредитного» погляду це поняття тре­ба трактувати як систему заходів, що проводяться для запобігання банкрутству промислових, торгових, банківських підприємств (організацій) і спрямовуються на їхнє майбутнє від$родження.

В економічній літературі трапляється й ширше трактування по­няття санації як суми всіх розрахованих на стратегічну перспекти­ву заходів організаційного, виробничого, фінансового та соціаль­но-економічного характеру, які використовуються, з одного боку, для подолання неліквідності та усунення капітальних збитків, а з іншого — для відновлення рентабельності, продуктивності праці та інно­вацій, які забезпечили б прибутковість$ і життєздатність підприєм­ства в$ довгостроковому періоді.

Отже, санація — це комплекс послідовних взаємозв’язаних заходів фінансово-економічного, виробничо-технічного, організа­ційного, соціального характеру, спрямованих на виведення суб’єкта господарювання з кризи і відновлення або досягнення ним при­бутковості та конкурентоспроможності.

Структурні елементи санації (фінансового оз$доровлення) Загальновідома модель фінансового оздоровлення підприємства передбачає послідовне здійснення відповідних заходів (рис. 19.4).

Процес фінансового оздоровлення починається з виявлення та аналізу причин фінансової кризи. Проведення такого аналізу дає змогу або прийняти рішення щодо доцільності прове­дення санації, або, якщо це зробити неможливо, щодо повної ліквідації підприємства.

За проведення процесу санації необхідно визначити її цілі та стратегію. На підставі обґрунтованої стратегії розробляється сис­тема санаційних заходів, формується $програма та проект плану са­нації. На кінцевому етапі здійснюється реалізація цього плану.

Оцінка фінансового стану підприємства та причин фінансової кризи (згідно з класичною моделлю санації дає змогу зробити$ вис­новок про доцільність чи недоцільність санації) даної господарсь­кої одиниці. Якщо виробничий потенціал підприємства зруйнова­но, капітал утрачено, структура балансу незадовільна, то приймаєть­ся рішення про консервацію та ліквідацію господарського суб’єкта.

У тому разі, коли підприємство має реальну можливість відно­вити платоспроможність, ліквідність і прибутковість, має достат­ньо підготовлений управлінський персонал, ринки збуту това$рів, а виробництво продукції відповідає пріоритетним напрямкам еко­номіки країни, приймається рішення про проведення санації.

Окремим і дуже важливим аналітичним блоком у класичній моделі є формування$ стратегічних цілей і тактики проведення санації.

Стратегія — це узагальнена модель дій, необхідних для досяг­нення поставлених цілей че$рез координацію та розподіл ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які б забезпечили компанії високий рівень рентабельності, а суть самої стратегії — у виборі найліпших варіантів розвитку фірми та в оптимізації політики ка­піталовкладень.

Практика свідчить, що успішна фінансово-господарська ді$яль­ність підприємства залежить приблизно на 70% від стратегічної спрямованості, приблизно на 20% — від ефективності оператив­ного управління і приблизно на 10% — від якості виконання по­точних завдань. Відтак, на загальний успіх санації впливають:

якість стратегічного аналізу; реальність стратегічного плануван­ня; рівень реалізації стратегічних завдань.

$

Відповідно до вибраної стратегії розробляється програма са­нації, тобто система взаємозв’язаних заходів, спрямованих на вихід підприємства з кризи. Вона формується на підставі комплексного вивчення причин фінансової кризи, а$налізу внутрішніх резервів, стратегічних завдань санації та висновків про можливості залу­чення капіталу.

Наступним елементом класичної моделі оздоровлення є проект санації, який розробляється на базі санаційної програми і містить техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних 498 цілей, конкретні графіки та методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їхньої окупності, оцінку ефек­тивності санаційних заходів, а також прогнозовані результати ви­конання проекту. Проект фінансового оздоровлення доцільно роз­робляти в кількох варіантах.

$

$Для відбору варіанта пропонуються такі критерії (проранжиру-вані за значущістю):

1) максимальна прибутковість у поєднанні з мінімальними ви­тратами;

2) ризик неповернення вкладів;

3) способи стягнення існуючої дебіторської заборгованості та варіанти списання кредиторських довго- і короткострокових зобо­в’язань;

4) підготовленість персоналу до запропонованих змін;

5) можливості швидкого виходу на реальні та потенційні ринки збуту;

6) конкурентоспроможна продукція та її частка в $загальному обсязі продукції;

7) гарантії соціального захисту персоналу;

8) можливі позитивні (негативні) екологічні наслідки реалізації даного варіанта проекту фінансового оздоровлення.

Важливим компонентом санаційного процесу є координаці$я та контроль за якістю реалізації запланованих заходів. Контролюючі органи повинні своєчасно виявляти й використовувати нові са­наційні резерви, а також приймати об’ єктивні кваліфіковані рі$шення щодо подолання можливих перешкод за здійснення оздоровчих заходів.

Дійову допомогу тут може надати оперативний санаційний кон­троль, який синтезує інформаційну й контрольну функції. Завдан­ням санаційного контролю є ідентифікація оперативних результатів та підготовка проектів рішень щодо використання виявлених ре­зервів і подолання додаткових перешкод.

Обґрунтування санаційного процесу для кожного окремого суб’є-кта господарювання можна зробити у вигляді плану фінан­сового оздоровлення, бізн$ес-плану, техніко-економічного обгрун­тування. Стандартної форми та структури такого плану не існує, але будь-яка його форма потребує наявності вірогідної базової інформації.

Беручи загалом, проект санації може мати таку структуру:

1. Загальна характеристика підприємства:

• факт$ичний фінансовий стан підприємства (фактичний обсяг реалізованої продукції, прибуток, заборгованість, коефіцієнт пла­тоспроможності та ліквідності);

$• аналіз причин, унаслідок яких підприємство потрапило в скрут­не фінансове становище;

• перспективи виходу з цього стану.

2. План фінансового оздоровлення:

• виробнича програма на найближчі роки (назва продукції, кількість, вартість);

• баланс грошових доходів і витрат (суму необхідної допомоги в розрізі конкретних джерел показують окремо);

• розрахунок ефективност$і заходів, спрямованих на оздоровлен­ня підприємства.

3. Прогнозовані кінцеві результати реалізації проекту.

План фінансового оздоровлення може бути складений у формі бізнес-пла$ну. Такий бізнес-план спрямовано на відновлення пла­тоспроможності й досягнення ефективної діяльності з урахуван­ням наданої державної підтримки для проведення санаційних за­ходів.

Бізнес-план фінансового оздоровле$ння може мати такі розділи:

1. Загальна характеристика підприємства та його фінансо­вий стан: найменування підприємства; дані про реєстрацію, підпо­рядкування, місію та види діяльності; організаційно-правовий ста­тус; форма власності; організаційна структура; фінансові коефіці­єнти ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, оборот­ності капіталу, рівня дебіторської заборгованості, прибутковості, рентабельності.

2. Основні параметри проекту бізнес$-плану: обґрунтування варіанта санації, розрахунок загального обсягу фінансових ресурсів (у тім числі державних коштів), строк реалізації плану, строк пога­шення інвестованого капіталу, фінансові результати реалізації плану$ (чиста теперішня вартість, внутрішня норма дохідності, строк окуп­ності проекту).

3. Заходи для відновлення платоспроможності та підтримки ефективної господарської діяльності (заходи технічного, органі­заційно-економічного характеру та фінансові кошти, необхідні для їхнього здійснення).

З-поміж багатьох різних заходів, які сприяють відновленню платоспроможності й підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекоменду$вати, зокрема, такі:

• зміна складу керівників підприємства та стилю управління;

• інвентаризація активів підприємства;

• оптимізація дебіторської заборгованості, зниження витрат на виробництво;

• продаж дочірніх фірм і часток у капіталі інших підприємств;

продаж незавершеного будівництва;

$

• обгрунтування необхідної чисельності персоналу;

• продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;

• реструктуризація боргів перетворенням короткострокової за­боргованості в довгострокові позики або іпотеки;

* запровадження прог$ресивної технології, механізації та авто-$00′ матизації виробництва;

• удосконалення організац$ії праці;

• проведення капітального ремонту, модернізації основних фондів, заміни застарілого устаткування.

4. Ринок і конкуренція (характеристика галузі, перспективи її розвитку; сегменти ринку даного бізнесу, покупці, перелік основ­них конкурентів та їхні конкурентні переваги; стратегія виживан­ня на ринку; тенденції та очікувані зміни на основних ринках).

5.$ Маркетингова діяльність підприємства (стратегія марке­тингу, канали розподілу, стратегія здійснення продажу, характери­стика та аналіз каналів збуту, життєвий цикл продукту, інші дос­лідження та розробки).

6. План виробництва та йог$о ресурсне забезпечення (вироб­нича програма підприємства, обсяг продажу продукції, потреба в основних фондах, оборотних коштах, персоналі, інвестиційних ресурсах).

7. Фінансовий план (прогнозування фінансових результатів, розрахунок обсягів додаткових інвестицій, обгрунтування джерел фінансування, складання прогнозного балансу, розрахунок фінан­сових коефіцієнтів). Цьому розділу належить вирішальна роль сто­совно вибору того чи того варіанта фінансового оздоровлення $підприємства.

8. Обгрунтування сценаріїв подолання найбільш імовірних ризиків у процесі проведення фінансового оздоровлення підприємства.

Наслідки реалізації занадт$о ризикованих проектів бувають зде­більшого негативними, а тому ця проблема потребує ретельного обмірковування. Для невеликих підприємств ризики можуть бути зв’язані передовсім із мікросередовищем та внутрішніми негараз­дами. Для великих підприємств, які розпочали реалізацію проекту санації, ри$зики найчастіше виходять із макросередовища (зміна законів, державної політики тощо).

Для визначення підприємств, які потребують державної фінан­сової підтримки, проводять державну експертизу санаційних про­ектів.

Розподіл державних фінансових коштів, визначення строків і порядку їхнього виділення та повернення залежать від низки чин­ників, а саме:

• ефективності санаційних проектів;

• потреби у фінансових коштах;

• строку окупності й повернення коштів;

• пріоритетності напрямків структурної перебудо$ви економіки. Державну підтримку доцільно надавати передовсім:

• підприємствам, продукцію яких можна реалізо$вувати на спо­живчому ринку;

• підприємствам, які забезпечують обороноздатність і безпеку держави;

• підприємствам, характер виробництва яких зв’язаний із міжна­родними нормами щодо техніки безпеки та екології (підприємства енергетичного атомного комплексу, виробництва радіоактивних матеріалів, зброї тощо);

• перспективним підприємствам, які необхідні для технологіч­ної перебудови виробництва (створення та розвиток мереж зв’яз­ку, інформаційних систем, сучасних транспортних систем);

$

• підприємствам, які випускають конкурентоспроможну, імпор-тозамінну та експортну продукцію;

• підприємствам, які забезпечують випуск енергозберігаючої техніки та освоєння нових прогресивних технологій, зростання продуктивності праці, поліпшення умов праці і підвищення еколо-гічності виробництва;

• підприємствам, які заб$езпечують створення умов для активі­зації інноваційно-інвестиційної діяльності;

• підприємствам із широкими кооперованими внутрішньогалу­зевими та міжрегіональними зв’язками.

Ясна річ, що за відбору підприємств для фінансового оздоров­лення треба уважно обміркувати можливі негативні соціальні на­слідки зупинки т$а наступної ліквідації того чи того підприємства. Передовсім ідеться про підприємства, розміщені у великих про­мислових вузлах з високим рівнем концентрації взаємозв’язаних виробництв, а також у невеликих містах і селищах, коли ці підприє­мства є майже єдиним місцем можливого працевлаштування насе­лення.

У процесі обґрунтува$ння переліку підприємств, яким необхідні державні санаці$йні кошти, здійснюється діагностика їхнього фінан­сово-майнового стану. Досвід показує, що такий аналіз має охоп­лювати основні аспекти функціонування підприємства, а саме: ха­рактеристику форми власності та розподілу статутного капіталу (організаційна структура підприємства, статут, організаційно-пра­вова форма, частка державної власності, частка іноземного капіт$а­лу); фінансовий стан підприємства (прибуток і структура його роз­поділу, рентабельність продукції, продаж капіталу; собівартість товарної продукції, дебіторська та кредиторська заборгованість, запаси товарно-матеріальних цінностей, обсяг оборотних коштів, кредити, субсидії, дотації тощо); оцінка виробничого потенціалу (основні фонди й рівень їхнього спрацювання, рівень використан­ня виробничих потужностей, ресурсозабезпеченість, обсяги та но­менклатура продукції); кооперовані зв’язки та збут продукції (її реалізація, ціни, основні постачальники сировини, споживачі пр$о­дукції, залишки готової продукції, ринки зб$уту); персонал, оплата праці; соціальна інфраструктура підприємства; техніко-економіч-не обгрунтування санації підприємства.

Наявність техніко-економічного обґрунтування (ТЕО) санації підприємства має бути неодмінною умовою для надання держав­ної підтримки. ТЕО може мати різноманітну структуру, але, як правило, складається з таких розділів: загальні положення; харак­терист$ика підприємства; попит на продукцію та аналіз ринку; за­безпеченість ресурсами й джерела їхнього поповнення; основні технічні рішення щодо перепрофілювання підприємства (реконст­рукція, технічне переозброєння); персонал і продуктивність праці;

кошторис витрат на будівництво (реконструкцію, технічне переоз­броєння); собівартість продукції; оцінка ефективності заходів для санації підприємства; основні техніко-еконо$мічні показники підприємства, що підлягає санації; фінансова й економічна оцінка санації; висновки та рекомендації.

Під час проведення експертизи поданих проектів слід дотриму­ватися кількох вимог: єдності системи оцінних показників ТЕО; єдності одиниць виміру цих показників; єдності методичних підхо$дів щодо формування цих показників.

За розробки ТЕО використовується досить широкий спектр різноманітних показників, які слід розглядати в базовому та перс­пективному (після проведення санації) періодах. Це насамперед показники рентабельності про$дукції та виробництва; терміну окуп­ності (як відношення дисконтованої величини грошових потоків до дисконтованого обсягу санаційних витрат); точки беззбитковості; загальний обсяг інвестицій для проведення санації, їхній характер і розподіл за термінами вкладення; обсяг реалізованої продукції;

$прибуток; витрати на виробництво та реалізацію продукції; стро­ки й умови погашення кредитів; чисельність персоналу; рівень використання виробничих потужностей.

Особливу увагу слід приділити показникам фінансової стійкості санаційного проекту, використанню та строкам повер­нення інвестицій.

Порівнюючи базовий та перспективний п$еріоди, слід звертати особливу увагу на динаміку прибутковості та факторів, які забез­печили зростання прибутку, на обсяг і структуру розподілу при­бутку; на джерела зниження витрат на виробництво, прискорення обороту оборотних коштів.

Обсяг санаційних коштів (І) для оздоровлення фінансового ста­ну неплатоспроможного підприємства можна розрахувати за фор­мулою:

І^=В-(Р+Д). (18$.1)

де В — необхідна загальна сума витрат на здійснення санацій­них заходів, які забезпечують рентабельну роботу н$еплатоспромож­ного підприємства; Р — обсяг внутрішніх резервів неплатоспро­можного підприємства, що його використано для фінансового оз­доровлення; Д — обсяги фінансової допомоги з боку інших підприємств, які заінтересовані в рентабельній роботі неплато­спроможного підприємства.

Таюлиця 18.2

ЕКОНОМІЧНІ ПОКАЗНИКИ ДЛЯ ОЦІНЮВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ САНАЦІЙНИХ ПРОГРАМ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

$

Показник

$Рівень критерію або тенденції, за якими здійснюється

санаційна програма підприємства за варіантами

оптимальним прийнятим безперспективним

1.

1.1

Виробництво та прибуток

Індекс обсягу виробництва в натуральному виразі

дорівнює одини-

ці або більший

$менший за оди-

ницю, але біль-

ший за середньо-

$галузевий показ-

ник

менший за

середньо-

галузевий

показник

1.2 Індекс динаміки цін на продукцію

менший за індекс

інфляції

$дорівнює індек-

су інфляції

більший за індекс

інфляції

1.3

Співвідношення індексів динаміки обсягу реалізації (обсягу

$продажу) і витрат на виробництво продукції

>1 1 <1
1.4

Співвідношення індексів динаміки ФОП (фонду оплати пра

ці) та обсягу реалізації (обсягу продажу)

<1 1 >1
1.5

Співвідношення індексу середньої заробітної плати та

$Індексу інфляції

>1 1 <1
1.6

Співвідношення обсягів випуску продукції в натуральному

виразі (а$бо в незмінних цінах) і динаміки чисельності

персоналу

>1 1 <1
1.7

Співвідношення частки прибутку, яка направляється на роз-

виток виробництва, у базовому та розрахунковому періодах

(у порівнянних цінах)

$

>1 1 <1
2.

$ Імпорт

Частка імпортонзамінної продукції в загальному обсязі

продукції підприємства і середньогалузевий показник

>1 >0 0

3.

3.1

Конкурентно спро$можність на внутрішньому і

зовнішньому ринках

Частка експортної продукції у загальному обсязі виробницт

ва підприємства та середньогалузевий показник

$ >1 >0 0
3.2

Співвідношення індексу обсягів продажу у вартісному ви-

разі та аналогічного галузевого показника

>10 1 <1

Мобілізацію внутрішніх резервів можна здійснити за рахунок реалізації продукції за б$ільш низькими цінами; скорочення дебі­торської заборгованості; продажу зайвого устаткування, інших то­варно-матеріальних цінностей; здавання в оренду приміщень, ус­таткування тощо.

Фінансову допомогу можуть здійснити три групи підприємств:партнери за кооперованими зв’язками; підприємства (холдинг$и), які володіють контрольним пакетом акцій неплатоспроможного підприємства; кредитори, які впевнені в позитивних наслідках фінансового оздоровлення неплатоспроможного підприємства.

Доцільність (ефективність) санаційних програм розвитку підприємства зазвичай визначають за економічними показниками, наведеними в табл. 18.2.

Питання для самостійного поглибленого вивчення

$

1. Сутнісно-змістова характеристика реструктуризації підпри­ємств (організацій).

2. Основні форми та види реструктуризації підприємств (орга­нізацій), що здійснюється в окремих галузя$х народного госпо­дарства України.

3. Аналітична оцінка техніко-економічної та фінансової ситу­ації в процесі обгрунтування форм, видів і міри реструктури­зації суб’єктів господарювання.

4. Практика здійснення та ефективність реструктуризації підприємств$ (організацій) і структурної перебудови окремих га­лузей народного господарства України.

5. Сутність санації (фінансового оздоровлення) суб’єктів госпо­дарювання.

6. Класична модель процесу фінансового оздоровлення підприємств та організацій.

7. Програми та проекти санації суб’єктів господарювання$.

8. Бізнес-план фінансового оздоровлення підприємства (орга­нізації) та його типові розділи.

9. Структура техніко-економічного обгрунтування (ТЕО) санації того чи того підприємства (організації).

10. Економічна ефективність здійснення санаційних програм розвитку підприємств та організацій.

Post Comment